Xavier Estivill
Fundador i soci director de MOMENTUM
La situació actual ens mostra una realitat complexa, incerta i difícil per als servidors públics. En aquest context, la planificació estratègica és un oxímoron difícil d’abordar avui. L’estratègia ha de liderar la transformació.
En què pensem quan sentim l’expressió pla estratègic? El més probable és que ens imaginem un document gruixut, a vegades fet per algú extern a l’organització, amb molta informació sobre diagnòstic, identificació d’objectius futurs desglossats en complexos nivells i, finalment, poca evidència d’actuacions concretes de transformació d’avanç cap al model futur desitjat.
Així doncs, un cop ja tenim el desitjat pla estratègic, què ens passa? Som diferents, hem avançat, canviat? En part, sí. Hem après, hem reflexionat sobre el nostre entorn i realitat, hem esbrinat què fan altres museus similars i hem compartit idees amb els equips interns i amb els implicats clau externs. Tanmateix, el partit encara no ha començat. Tot just hem fet una alineació, una estratègia prèvia i l’àrbitre tot just està a punt de xiular l’inici del partit. Ara sí que ens cal començar a actuar.
Històricament, la planificació ha estat un concepte estàtic, puntual, pesat, sòlid i, generalment, desenvolupat només pels alts càrrecs d’una organització o directament per consultors externs. La planificació és un concepte previ a la transformació, previ a la realitat del canvi. En conseqüència, el concepte planificació estratègica és dicotòmic. La planificació és estàtica i rígida, mentre que l’estratègia és dinàmica i flexible. En un context com l’actual, caracteritzat per canvis continus, el concepte clàssic de planificació estratègica està sent substituït per un concepte més dinàmic i flexible centrat en l’estratègia. L’estratègia és àgil, desenvolupada per avançar en el canvi adaptant-se a l’incert entorn actual. Es pot tenir un pla, però més enllà de dissenyar una visió del model futur, cal concretar estratègies que ens permetin avançar en la transformació de forma clara.
L’estratègia pren el relleu i, tant en el sector públic com en el no lucratiu, una forma senzilla de definir estratègia és parlar d’un “patró organitzat de comportament dirigit a una finalitat”. En el moment actual, en què l’entorn ciutadà, social, econòmic, sanitari, tecnològic, polític i pressupostari és totalment canviant i incert, la idea d’estratègia creix en importància. Podem definir una bonica visió, concretar objectius i un model de futur de l’organització, però, per transformar-la realment, cal plantejar estratègies d’avanç clares, realistes, àgils i progressives que s’adaptin fàcilment a l’entorn intern i extern de la institució.
Com ha evolucionat al llarg dels anys el concepte de planificació estratègica, tant en el sector privat com en el sector públic? Bàsicament, el concepte inicial de planificació tenia una visió lineal, d’inici i de final. Tenim un diagnòstic, reflexionem sobre l’entorn, plantegem uns reptes i objectius i, només en alguns plans, dissenyem uns projectes. Atesos els canvis ràpids en l’entorn, a causa de l’increment de demandes de tota mena que poden sorgir de la societat, d’una visió lineal, puntual i estàtica, hem acabat plantejant l’estratègia des d’un punt de vista cíclic i continuat. És a dir, el concepte de planificació estratègica puntual s’ha transformat en un procés de millora contínua de la planificació, de pensament estratègic permanent dels equips i a tots els nivells de l’organització. Hem de ser àgils per anar avançant gràcies a aquests equips amb pensament estratègic continuat, sense un inici i un final, en què el concepte de moviment de l’estratègia d’avui supera el concepte estàtic de pla.
En aquest context, a més de desenvolupar una bona anàlisi de benchmarking de museus similars, d’aprofundir en el diagnòstic de les oportunitats i amenaces externes, i de reflexionar sobre l’estructura interna, una reflexió estratègica avui ha de culminar amb dos aspectes clau per avançar cap a la transformació real:
- El treball per projectes que concreten els canvis
- La voluntat d’adaptació de l’organització a la nova realitat
1. El treball per projectes que concreten els canvis
Un concepte clau que hem de tenir en compte per avançar en el canvi és que estratègia i execució són una multiplicació. Si un dels dos és zero, el resultat és zero. És a dir, no hi ha canvi. Podem ser molt bons en la definició de l’estratègia, en pensar a planificar molt, però si no s’executa, la multiplicació és zero, no hi ha resultats, no hi ha canvi. Alhora, podem ser molt bons en execució, podem ser una autèntica organització activista que està tot el dia fent coses, però si no hi ha estratègia, si no sabem cap on anem, difícilment hi haurà canvi, perquè l’estratègia ha de dirigir l’execució.
Però ara la pregunta és: com podrem avançar en l’execució de l’estratègia? La resposta principal és treballar per projectes. Un projecte és fer alguna cosa concreta: un producte, un servei, una campanya, un pla. En definitiva, el treball per projectes és una de les claus de l’execució de l’estratègia. Podem ser bons en la definició de la nostra visió del model de futur, però sense el desenvolupament de projectes clau, l’estratègia de canvi no es podrà implantar.
2. La voluntat d’adaptació de l’organització a la nova realitat
Podem tenir un gran pla estratègic, podem definir bons projectes clau, però si no disposem d’una organització que s’adapta a l’estratègia, d’un equip implicat i amb els coneixements necessaris per avançar cap a aquesta visió de futur plantejada, la transformació no avançarà. Moltes vegades el problema és que hi ha una clara diferència entre l’equip que dissenya l’estratègia i l’equip que després l’ha d’executar. L’estratègia i els projectes no es podran executar si no aconseguim adaptar la cultura, les capacitats, els recursos, els processos i els procediments de la nostra organització, i equips, als nous requisits i desafiaments que ens suposa avançar cap al futur desitjat.
En general, els plans estratègics sempre han estat estructurats pensant només en la visió de futur externa, però sense concretar com arribar a aquest futur. A més de planificar externament, el que cal és transformar l’organització internament perquè sigui capaç d’implantar aquestes estratègies. Hi ha una estratègia externa que defineix el futur, però aquesta estratègia externa cal complementar-la amb una estratègia interna que abordi els canvis de cultura interna que es necessiten per avançar. La pregunta clau ara serà: disposem dels equips, els coneixements, l’organització o els recursos necessaris per avançar en la transformació que la nostra estratègia externa ha plantejat? Aquest és un repte clau, moltes vegades oblidat, i que no només es resol amb la, poc probable, superació de les evidents restriccions pressupostàries actuals.
La reflexió Estratègia MAC 2025
En tota reflexió estratègica, cal partir d’una profunda anàlisi de les amenaces i, sobretot, oportunitats que l’entorn ens presenta, i d’una avaluació de la realitat de la nostra organització i equips. Amb això, podrem identificar els reptes d’avançar i construir la visió de futur de la nostra organització, concretada en els objectius que caldrà assolir per aconseguir transformar la nostra organització cap a la realitat futura desitjada. No obstant això, en el context de la inevitable evolució metodològica del pla a l’estratègia, fruit de la realitat actual, tal com s’ha comentat anteriorment, cal culminar la reflexió estratègica amb dos aspectes clau: concretar projectes clau d’avanç i abordar la gradual transformació de l’organització. En aquest context, l’estructura del document Estratègia MAC 2025 desenvolupa aquest model metodològic.
En el marc d’un procés compartit d’elaboració del pla estratègic, tant intern amb els equips directius i tècnics, com extern amb diversos implicats clau i coneixedors del Museu, la reflexió Estratègia MAC 2025 planteja una visió futura del Museu estructurada al voltant de set objectius estratègics. Aquests objectius es declinen amb els respectius objectius operatius que descriuen els atributs que s’han d’aconseguir en el nou model 2025 desitjat.
A continuació, el document es concreta en les actuacions que s’han de desenvolupar, plans, projectes o accions de tot tipus que es proposen executar, per tal d’avançar cap al model desitjat de futur.
En conseqüència, el document té dues voluntats centrals:
1. Visualitzar un model MAC 2025 que afronta els reptes de la situació actual, en el marc d’una actuació global de totes les seus en el context de la seva diversitat i complementarietat.
2. Reforçar la voluntat de la direcció respecte de la necessària implantació d’actuacions que permetin l’execució de l’estratègia. Com s’ha dit anteriorment, estratègia sense actuació no genera un canvi de l’organització. En coherència, el document planteja, en el marc de les dificultats actuals derivades de la situació pressupostària i de les restriccions organitzatives, una voluntat pragmàtica d’actuar de manera positiva i realista, executant accions que des del primer moment permetin avançar. L’avanç de l’estratègia s’articula en els punts següents:
– La definició d’un conjunt de projectes clau, amb implicació de totes les seus i amb responsables al front. Aquests projectes clau, molts d’ells ja començats, han de permetre reorientar el MAC cap al nou rumb definit a l’estratègia.
– De la mateixa manera, i en el marc de l’objectiu estratègic centrat en la millora de l’eficiència de l’organització, s’han definit diverses actuacions que han de permetre la millora del funcionament, la coordinació, l’impuls dels lideratges a tots els nivells de treball i la manera d’organitzar-se dels equips del Museu.
El fort impacte generat per la COVID-19 a escala social i econòmica també ens ha fet veure que la dispersió territorial del MAC és una fortalesa si s’aprofita la tecnologia per consolidar el MAC digital global, tant des del punt de vista de funcionament intern, en xarxa entre seus, com d’arribada a públics diversos i dispersos, com un dels grans museus nacionals de referència.
És evident que hi ha una manca real de recursos i que els equips estan infradimensionats i poc renovats. Tanmateix, el capital humà, l’esperit vocacional de servei i el nivell de coneixements són elevats i, a l’espera d’una incerta millora de l’entorn financer, s’han detectat àrees de millora en el sistema d’organització que potencien el treball conjunt i que ja s’estan executant. Un exemple clau és la posada en marxa de quatre comissions de treball internes centrades en quatre temes clau: Comunicació i Màrqueting, Acció Cultural i Educativa, Recerca i Difusió Científica i Gestió de Col·leccions, formades per equips interdisciplinaris i interseus, que, sota la direcció d’un líder, estan impulsant de baix a dalt i de forma continuada la transformació del Museu de l’única manera sostenible al llarg del temps.
En el moment actual, sotmesos a una forta crisi d’origen sanitari i amb un fort impacte sobre la societat i, de nou, sobre els pressupostos públics, és evident que cal adaptar l’estratègia i l’ambició de la nostra visió de futur a la realitat actual. No podem restar a l’espera d’una millora pressupostària significativa. El país no s’ho pot permetre. Cal fer les coses el millor possible amb el que tenim i amb els equips disponibles. Aquest és el repte clau a curt i mitjà termini. I això vol dir avançar, canviar i lluitar per una millora dels serveis de forma progressiva, pragmàtica i realista des del context actual.
Finalment, i sense ser contradictori amb tot el que s’ha dit, l’equip directiu té clar que la transformació del MAC no passa únicament pel seu pla estratègic. Un pla ajuda i visualitza una voluntat de canvi i de futur. Tanmateix, sempre s’ha dit que és millor un bon equip que un bon pla. En conseqüència, el reforç del treball en equip, la creació de grups de treball per programes, la concreció de projectes transversals prioritaris i la compromesa implicació de persones de diferents seus i responsabilitats en actuacions clau transversals, en el marc d’un pensament estratègic continuat, són una voluntat que la direcció vol integrar en totes les tasques que els equips desenvolupen per tal de millorar constantment els serveis prestats a la ciutadania.
En definitiva, el MAC no es planteja la redacció d’un pla estratègic com un objectiu finalista ni com un punt d’arribada. El MAC està compromès en un procés permanent de reflexió i millora com a part del pensament estratègic continuat, en el qual els equips han de treballar dia a dia. La transformació i millora ha de ser continuada i permanent. Malgrat la precarietat en què es treballa, no ens podem permetre defraudar la ciutadania.
